Wissenschaft: Vom Glauben und Berge versetzen…

„Nix is umsonst und sogar da Tod kosts‘ Leben“ – dies besagt ein altes bayrisches Sprichwort und gerade in der Arbeitswelt kennen wir sie alle: Mitarbeiter die um Punkt 17 Uhr den Bleistift fallen lassen. Im eigenen Projekt wird lieber auf Zeitlupenmodus geschaltet, anstatt dem überlasteten Kollegen unter die Arme zu greifen. Am Chef und der Firma wird kein gutes Haar gelassen. Konstruktive Verbesserungsvorschläge hört man kaum.

Doch es geht auch anders: Wie kommt es, dass manche durchaus bereit sind sich über den „Dienst nach Vorschrift“ hinaus für den Betrieb ein zu setzen? Ob Einarbeiten eines neuen Kollegen, freiwillige Weiterbildung, um neue Erkenntnisse und Fähigkeiten zu erwerben, oder aber der selbstgebackener Kuchen für die Belegschaft – „Freiwilligen Arbeitsengagement“ hat viele Gesichter. Dass es auch tatsächlich dazu kommt hängt vor allem mit der Arbeitsatmosphäre und dem organisatorischen Partizipationsgrad zusammen. Darüber hinaus spielt ein anderer Faktor eine herausragende Rolle: der Glaube an sich selbst.

Sozialpsychologen der Ruhr-Universität Bochum untersuchten eine Stichprobe von 126 Personen verschiedener Branchen und Positionen (10% Führungskräfte, 72% Mitarbeiter, 7% Selbstständige, 11% Auszubildende). Das Ziel der Studie bestand darin die wichtigsten Motivationsfaktoren zu identifizieren, welche Mitarbeiter dazu bewegen sich freiwillig zu engagieren. Dabei überprüften die Autoren das Modell von Parker et al. (2006), das vier Faktoren postuliert, die Einfluss auf das freiwillige Engagement haben:

1. Selbstwirksamkeit: „Ich kann diese Aufgabe bewältigen“

2. Kontrolleinschätzung: „Ich habe Kontrolle über den Aufgabenprozess und kann positiv auf das Ergebnis einwirken“

3. Veränderungsorientierung: „Ich fühle mich verpflichtet, konstruktiv an Veränderungsprozessen mit zu wirken“

4. Flexible Rollenorientierung: „Diese Aufgabe fällt in meinen Verantwortungsradius, ich fühle mich für die Lösung des Problems verantwortlich“

Es konnte empirisch gezeigt werden, dass der Glaube an sich Selbst, die Überzeugung einer Aufgabe gewachsen zu sein, in starkem Zusammenhang steht mit dem freiwilligen Arbeitsaufwand zu Gunsten der Organisation. Die anderen drei Faktoren, Kontrolleinschätzung, Veränderungsorientierung und flexible Rollenorientierung, belegten lediglich eine untergeordnete Rolle. Die Selbstwirksamkeit ist es, sie wirkt demnach als eine Art „Mediator“ zwischen Eigenverantwortlichkeit als Disposition und dem konkret gezeigten, freiwilligen Engagement (intentional, situationsangemessen, selbstgesteuert).

Welche Auswirkungen hat dieses eigenverantwortliche Arbeitsengagement noch? Nach Bierhoff und Kollegen (2012) verbessert sie die qualitative, sowie die quantitative Arbeitsleistung direkt. Auch die Kundenzufriedenheit erhöht sich nachweislich, weil der Mitarbeiter durch eigenverantwortliches Handeln flexibler auf die Wünsche des Kunden eingeht . Auch die freiwilligen Helfer selbst profitieren: durch das proaktive, freiwillige Verhalten wird auch Ihr eigenes Wohlbefinden erhöht (Brown, et al. 2009) – überdies die Identifikation mit dem Unternehmen und der eigenen Arbeit.

WinWin: Als Führungskraft an der Selbstwirksamkeitserwartung der Mitarbeiter an zu setzen, ist demnach für alle Seiten lohnenswert. Diese lässt sich am effektivsten steigern durch eine gezielte Verhaltensänderung: Wenn der Chef einem Mitarbeiter Aufgaben zutraut, die bislang nicht in seinem Aufgabenhorizont lagen und er dabei positive Ergebnisse erzielt, wird dieser Mitarbeiter bei der nächsten Aufgabe stärker an seine Fähigkeit glauben und vermutlich „mehr“ geben. Durch die erhöhte Selbstwirksamkeit und das „Anpacken von Problemen in Eigenregie“, können Erfolgserlebnisse geschaffen werden, die das von allen ersehnte Gefühl von „Yes – We can“ erzeugen. Diese Erfolgserlebnisse wirken wiederum als positiver Anreizwert zur Ausbildung und Aufrechterhaltung weiteren freiwilligen Arbeitsengagements.

Ein Engelskreis ist geboren. Worauf warten Sie noch? Fangen wir an.

Quellen:

Bierhoff, W., Lemiech, K. & Rohmann, E. (2012). Eigenverantwortung, Selbstwirksamkeit und freiwilliges Arbeitsengagement. Wirtschaftspsychologie, 1, 83-90.

Brown, S., Smith, D. & Schulz, R., et al. (2009). Caregiving behavior is associated with decreased mortality risk. Psychological Science, 20, 488-494.

Parker, S., Williams, H., & Turner, N. (2006). Modeling the antecedents of proactive behavior at work. Journal of Applied Psychology, 91, 636-652.

Vorgesetzte vs. Burnout

„Direkte Vorgesetzte haben einen starken Einfluss auf die Gesundheit der Mitarbeiter“ weiß Detlef Hollmann, Projektmanager im Programm „Unternehmenskultur“ bei Bertelsmann. Und ergänzt: „Ein Chef, der kaum Gestaltungsfreiräume lässt, stark kontrolliert und wenig Anerkennung zollt, kann dazu beitragen, dass Beschäftigte krank werden.“

Hollmann muss es wissen, denn die Bertelsmann-Stiftung hat gerade zusammen mit dem Schweizer Institut Sciencetransfer eine umfangreiche Studie zu Burnout-Risiken durchgeführt. Das Ergebnis: Der wichtigste protektive Faktor gegen Burnout ist der direkte Vorgesetzte. Nimmt der sich wenigstens ab und zu Zeit für seine Mitarbeiter, ist deren Burnoutrisiko deutlich geringer: Schon ein fünftel mehr Zeit mit den Kollegen senkt die Wahrscheinlichkeit für burnoutbedingte Krankheitsfälle um 10%.

Wirkungsvollste Maßnahmen der Chefs gegen Burnout laut der Studie: Den Mitarbeitern möglichst viel Entscheidungsfreiheit lassen und das Teamklima stärken, sodass sich die Kollegen bereitwillig und gerne gegenseitig entlasten.

gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Süddeutsche Zeitung, 19./20.7.2010. „Chef kann Burnout verhindern“.

Schlechtes Zeugnis für das mittlere Management: Ursachen und Lösungen

Das Engagement der Leistungsträger auf den mittleren Führungsebenen sinkt.
Das geht aus einer Befragung der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) hervor, die in Zusammenarbeit mit der Boston Consulting Group und der World Federation of People Management Association entstand.

Dabei sind es gerade die Abteilungsleiter, die den wichtigsten Faktor für den Unternehmenserfolg darstellen. Das bestätigen sowohl die Angestellten – die ihre Leistungsbereitschaft vor allem von der Führungsqualität ihres direkten Vorgesetzten abhängig machen – als auch das Top-Management, das den mittleren Führungsebenen die Verantwortung für die Umsetzung ihrer Strategien zuspricht.

Und dann diese Zahlen: 35% der befragten Manager kritisierten, dass die Unterstützung durch das Topmanagement ungenügend sei. Ebenso viele bemängelten, dass ihre Vergütung zu wenig von ihrer Leistung abhängig sei und dass ihre Arbeit (abgesehen von der Bezahlung) zu wenig anerkannt würde. 38% waren von der unternehmensinternen Karriereplanung enttäuscht.

So wundert es nicht, dass laut der Studie Leistungsbereitschaft und Leistungsniveau auf den mittleren Führungsebenen seit 2008 um 14% gesunken sei.

Hauptgrund für die Verschlechterung der Leistung ist allerdings, dass die Führungskräfte auf den mittleren Ebenen zwar viel Verantwortung haben – aber wenig Entscheidungsspielraum. Das frustriert und führt zu Stress.

Die verantwortlichen Autoren der Studie empfehlen deshalb, flachere Hierarchien zu schaffen, in denen das mittlere Management mehr Kontakt zur Unternehmensführung hat. Und generell den Entscheidungsspielraum der Führungskräfte zu erhöhen, damit sie selbst die Leistung ihrer Mitarbeiter fördern und fordern können – zum Beispiel durch größere Freiräume bei Vergütung und Entwicklung von Mitarbeitern. Als wichtigste und nachhaltigste Maßnahme sehen die Autoren allerdings das Training von Führungskompetenzen an.

gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: http://www.dgfp.de

Effektive Teambildung

Projektteams, temporäre Arbeitsgruppen, Task Forces…. die Liste kann durch Ihre eigene unmittelbare Erfahrung erweitert werden durch all die Teambildungsprozesse und -anlässe, die Sie selbst erfahren oder geleitet haben.

Was gibt es eigentlich von psychologischer Seite her zu beachten, wenn man Teams so zusammenstellen will, dass Sie später effektiv an Ihren Zielen arbeiten? Mark Chatfield, Vizepräsident des ELI Research Institutes, Washington D.C., gibt drei so einfache wie beachtenswerte Tipps dazu:

1. Einige der ‚Basics‘ im Teambildungsprozess werden gerne übersehen. Basics sind: Klar definiertes Ziel der Gruppe, darauf abgestimmte Gruppengröße, die genauen Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitglieder, die ureigenen Vorgehensweisen und Denkansätze der Mitglieder, die gewünschten Vorgehensweisen und die Verteilung der Verantwortlichkeiten.

2. Zeitlich gesehen: Zuerst kommt Ihr eigener strategischer Plan. Der kann selbstverständlich später durch Experten und externe Berater modifiziert werden und sollte so flexibel gestaltet sein, dass Sie ihn an veränderte Marktbedingungen und die Wünsche Ihrer Kunden anpassen können. Dann werden die Einzelaufgaben geplant, die nötig sind, um Ihre Strategien zu ermöglichen. Dann erst wird das hierfür optimale Team zusammengestellt.

3. Um eine Gruppe dazu zu bringen, effektiv auf ein gemeinsames Ziel hin zu arbeiten, ist die nachdrückliche Forderung nach guten Leistungen mindestens ebenso wichtig wie teambildende Maßnahmen, die die Zusammenarbeit generell fördern. Sie können eine Arbeitsgruppe wochenlang darauf trainieren, sich als Teammitglieder gegenseitig blind zu verstehen, aber das wichtigste ist, dass sie ein gemeinsam geteiltes Verständnis dessen entwicklen, was sie zu leisten haben: Ihr Verständnis.

gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: http://www.irism.com/selfteam.htm

Lohn macht glücklicher als Gehalt

Eine Abrechnung nach tatsächlich gearbeiteten Stunden macht die Beschäftigten glücklicher als ein festes Angestelltenverhältnis, bei dem monatlich ein immer gleich bleibendes Gehalt gezahlt wird. Das behaupten Forscher der Universitäten von Toronto, Los Angeles, London, Neu Delhi, Singapur und Washington DC in einer weltweiten Studie.

Für viele mag das seltsam klingen – verlangen wir doch gerade im sicheren Deutschland nach sicherem Gehalt, sicheren Renten und sicheren Anlagen. Doch die Daten der Studie „The Effect of Hourly Payment on the Money-Happiness Connection“ sind nicht nur akribisch aufbereitet, sondern zudem konform mit psychologischen Theorien:

1) Einen Lohn für ihre tatsächlich geleistete Arbeit zu erhalten, gibt den Menschen ein Gefühl von Autonomie: Die Dinge in der Hand zu haben und selbst zu bestimmen, wieviel von seiner Arbeitskraft sie wem zu welchem Preis verkaufen. Damit einhergehend Gefühle von Stolz und Selbstwirksamkeit, wenn sie ein gutes monatliches Ergebnis erzielt haben.

2) Arbeitet man auf Stundenbasis, richtet man automatisch mehr Aufmerksamkeit auf die Bezahlung und das Verhältnis von Input (Arbeitskraft) und Outcome (Lohn). Damit bekommt man ein ganz anderes Verhältnis zur Entlohnung: Bei der Arbeit fokussiert man seine Bemühungen auf die wirklich wichtigen Dinge und die Zeit, die man dafür investiert. Auf Dauer bekommt man dadurch besser die individuell benötigte Work-Life-Balance hin.

Natürlich kann man nicht pauschal sagen, dass Löhne und Honorare immer zu mehr Produktivität und Glück führen als Gehälter. Für (nicht wenige) manche mag die Sicherheit im Vordergrund stehen, die mit einem monatlichen Gehaltseingang in fester Höhe verbunden ist. Viele Menschen werden aber offensichtlich erst so richtig glücklich, wenn sich ihre Entlohnung unmittelbar an das Geleistete knüpft. Ist es nun im Einzelfall sinnvoll, zum festen Gehalt einen flexiblen Lohn hinzuzufügen oder sämtlich auf Honorarbasis zu arbeiten? Im Zweifelsfall ist es wohl am besten, einfach einmal nachzufragen.

gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: DeVoe, SE, & Pfeffer, J (2009). When is Happiness About How Much You Earn? The Effect of Hourly Payment on the Money-Happiness Connection. Personality and Social Psychology Bulletin

Empathisch kommunizieren – Fragearten

Sicher ist Ihnen die Formel „Wer fragt, der führt“ geläufig. Und trotz aller Abnutzungserscheinungen dieses immer wieder zitierten Mottos stimmt es immer noch: Jeder kluge Richter oder Arzt, Coach oder Verkäufer, Handwerker oder Diplomat wird dann den meisten Erfolg ernten, wenn er zielgerichtet fragt, was sein Gegenüber auf dem Herzen hat, was der andere will.

Fragearten
Je nach Intention können Sie Fragen ganz unterschiedlicher Form stellen:

• So will die Suggestivfrage manipulieren: „Da sind Sie doch sicher meiner Meinung?“
• Die rhetorische Frage erwartet keine Antwort: „Ja, da kann man halt nichts machen, oder?“
• Die Gegenfrage ist beliebt, wenn einem keine Antwort einfällt: „Und wie halten Sie es selbst?“
• Die Alternativfrage ist bei Verkäufern sehr beliebt, um zum Abschluss zu gelangen. Davon ausgehend, dass der Kunde sowieso einen Wagen kauft, fragt der Autoverkäufer: „Hätten Sie lieber die Automatik- oder die Schaltversion?“
• Die reflektierende Frage will Kommunikationsstörungen beheben helfen: „Sie haben also seit Tagen schon das Gefühl, das ganze Team rede irgendwie aneinander vorbei?“

gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Lermer, Stephan (2005). Kommunikative Kompetenz. Gabal Verlag