Psychologische Begriffe: „Intrinsische Motivation“

Wenn ich mich abends ans Klavier setze, um etwas zu komponieren kann es sein, dass ich die Zeit vergesse. Obwohl man das Komponieren als Arbeit bezeichnen könnte, deren Ergebnisse dazu dienen anderen Leuten Spaß zu machen, fühlt es sich so an, als würde allein das Spielen, Improvisieren, Aufnehmen und Aufschreiben der Noten den Lohn der Arbeit darstellen. Ich fühle mich gut.

Wenn ich morgens routinemäßig die Emails checke und beginne, sie zu beantworten, kann es sein, dass ich einen gewissen Widerwillen gegen diese Aufgabe spüre. Ich muss mich dann zwingen, die immer gleichen Formulierungen zu bemühen oder ad hoc Lösungen für brennende Probleme zu suchen oder Termine abzustimmen. Obwohl ich anerkenne, dass die Tätigkeit für mich und für andere wichtig ist, muss ich mir die Ergebnisse und positiven Folgen meiner Schreiberei vor Augen führen, damit ich wirklich „dran bleibe“. Wo es möglich ist, bemühe ich das Telefon, weil diese Art der Kommunikation wesentlich effizienter ist. Ich fühle mich etwas „genervt“.

Vielleicht ist es bei Ihnen gerade anders herum, vielleicht liegt ihnen keine der Alternativen oder sie „mögen“ beide. Entscheidend ist, dass wir alle Tätigkeiten kennen, die uns um ihrer selbst Willen Spaß machen. Und auf der anderen Seite Tätigkeiten, zu denen wir uns zwingen müssen, weil wir spüren, dass sie wichtig sind und ihre Ergebnisse entscheidend sein könnten – für uns oder für andere.

Psychologen sprechen im ersten Fall von „intrinsischer Motivation“: Tätigkeiten, die uns intrinsisch motivieren, sind sozusagen Selbstzweck. Wir würden sie aus purer Freude ausführen, selbst wenn wir nichts dafür bekämen. Tennis oder Fußballspielen, Klatsch und Tratsch austauschen, sich (zeitweise) mit Kindern beschäftigen oder Singen gehören für viele Menschen dazu. Kurz: Intrinsische Motivation kommt aus der Tätigkeit selbst.

Dagegen kommt „extrinsische Motivation“ aus Quellen, die außerhalb der Tätigkeit und uns selbst liegen. Routineaufgaben und Hausarbeit gehören dazu, aber auch zum Beispiel viele Aktivitäten, die wir unternehmen, wenn wir eine Diät machen oder unsere Kinder ausbilden oder generell Probleme in Beruf und Privatleben lösen.

Im Allgemeinen empfehlen Psychologen, sich wo möglich intrinsisch motivierende Tätigkeiten zu suchen und diese auszuleben. Wie kommt man zu diesen Tätigkeiten? Die einfachste und zugleich wirksamste Strategie ist, sich auf sein Bauchgefühl zu verlassen. Wenn Sie sich unsicher sind, ob Ihnen eine (Berufs-)Tätigkeit wirklich Spaß macht, probieren Sie es aus oder stellen Sie sich diese Tätigkeit mit allen Sinnen und sämtlichen zugehörigen Situationen vor. Was fühlen Sie? Ein angenehmes Kribbeln und den Wunsch, loszulegen oder ein unangenehmes Ziehen und die Tendenz, von der Idee Abstand zu nehmen?

Für Eltern, Führungskräfte und Coaches ist es in der Regel entscheidend zu wissen, was Ihre Kinder/Mitarbeiter/Klienten intrinsisch motiviert. Denn ein Ergebnis zieht sich wie ein roter Faden durch die Motivationsforschung: Intrinsisch motivierte Personen sind nicht nur zufriedener, sondern auch durchweg erfolgreicher in dem, was sie tun.

gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer

So profitieren alle

In jeder Arbeitsgruppe gibt es von Zeit zu Zeit jemanden, der still und heimlich seinen eigenen Aufwand reduziert und trotzdem am Ende den geteilten Lohn für die Erfolge der Gruppe absahnt. Wie geht man als Führungskraft in der Regel mit so jemandem um? Richtig, man zitiert ihn zu sich und fragt, ob es einen triftigen Grund für das Faulenzen gibt. Falls nicht: man staucht ihn zusammen und droht ihm mit Rauswurf und schickt ihn so wieder motiviert an die Arbeit.

Die ökonomische Forschung der letzten Jahre gibt den Führungskräften recht: Kurzfristig steigern Bestrafen und Drohen die Performance von Mitarbeitern, die sich vorübergehend aus kooperativen Aufgaben heraushalten. Und damit auch die Performance der ganzen Arbeitsgruppe. Im Labor benutzt man zum Test solcher Szenarien das sogenannte ‚public goods game‘ – ein experimentelles Setting, bei dem mehrere Teilnehmer individuelle Beiträge leisten können und am Ende gemeinsam dafür entlohnt werden. Wie so oft in der Realität.

Beispielsweise gibt man 4 Teilnehmern jeweils 20€ mit dem Hinweis, dass sie eine beliebige Menge des Geldes anonym in einen ‚gemeinsamen Topf‘ werfen können. Man erklärt, dass die gemeinsam gespendete Menge vom Versuchsleiter verdoppelt und gleichmäßig unter den Teilnehmern verteilt wird. Spenden alle Teilnehmer den maximalen Betrag, verdoppeln sich am Ende somit die Einzelbeiträge jedes Teilnehmers – jeder erhält 80*2/4=40€. Angenommen, 3 Teilnehmer spenden 20€ und 1 Teilnehmer spendet gar nichts, so erzielt dieser Teilnehmer allein den maximalen Gewinn, nämlich: 60*2/4=30€ plus seine 20€, die er behalten hat. Macht 50€! Erfolgreich gefaulenzt. Die Gruppe allerdings hat insgesamt weniger Outcome.

Gibt man nun einem der Teilnehmer die (Führungs-)Macht, sich nachträglich die Einzelbeiträge zum gemeinsamen Topf anzusehen und die Faulenzer zu bestrafen, so zeigt das in der Regel Wirkung: Bei einem wiederholten Spiel bringen die bestraften Faulenzer genauso viel ein, wie alle übrigen Teilnehmer. Kurzfristig zeigt Bestrafung also positive Wirkung.

Langfristig allerdings scheint Belohnung für soziales Verhalten wirksamer zu sein. Der Psychologe David Rand von der Harvard University ließ seine Versuchsteilnehmer 50 Runden des Public Goods Game spielen und gab allen Gruppenmitgliedern die Macht, finanziell zu belohnen und zu bestrafen. Allerdings mussten sie ihr eigenes Budget dafür aufwenden. Das bedeutet, entweder mussten sie dafür zahlen, dass jemand bestraft wird, der nur einen geringen Beitrag geleistet hatte. Oder sie gaben etwas von ihrem eigenen Geld an jemanden ab, der einen besonders großen Beitrag geleistet hatte.

Dabei zeigte sich ganz deutlich: Gruppen, in denen überwiegend Belohnungen für prosoziales Verhalten (sprich: erhöhten persönlichen Einsatz) gegeben wurden, waren wesentlich erfolgreicher, gemessen am Gesamtbudget, das sie über 50 Runden erwirtschaftet hatten. Gruppen, in denen dauerhaft bestraft wurde, kamen mit wesentlich weniger Geld aus der Untersuchungssituation.

Das Fazit der Forscher um David Rand: Kurzfristig mag Bestrafung wirksam gegen Faulenzen sein. Langfristig allerdings sollte man – übrigens nicht nur in wirtschaftlichen Kontexten – erhöhten Arbeitsaufwand belohnen. So profitieren alle.

gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer

Quelle: Rand, D., Dreber, A., Elllingsen, T, Fudenberg, D., Nowak, M. (2009). Positive Interactions Promote Public Cooperation. Science, 2009

Schlechte Noten für Vorgesetzte

„Wie führt Ihr Chef?“ fragt die Ruhr Universität Bochum in einem groß angelegten Online-Survey, bei dem auch Sie Ihren Vorgesetzten zu wissenschaftlichen Zwecken anonym und kostenfrei bewerten können.


Mehr als 3.500 Teilnehmer haben das Angebot bislang genutzt, sein persönliches Ergebnis erhält jeder Teilnehmer direkt im Anschluss an den Fragebogen, der in durchschnittlich 30 Minuten ausgefüllt wird. Die folgende Grafik der vorläufigen Ergebnisse stellt den Führungskräften bislang ein schlechtes Zeugnis aus: 56,1 Prozent benoteten ihren Chef auf einer Skala von 0 bis 9 im unteren Drittel.

Dabei zeigt die aktuelle Studie der RUB, dass die Zufriedenheit mit Chef und Führungsstil der wichtigste Faktor bei der Arbeitszufriedenheit ist: Rund 40% der Zufriedenheit im Job werden vom Verhältnis zum Chef bestimmt.

Immerhin: jeder fünfte (19,9%) ist mit seinem direkten Vorgesetzten zufrieden bis sehr zufrieden. Ob ein Mitarbeiter mit seiner Führungskraft zufrieden ist, hängt insbesondere von folgenden Dingen ab: Dem gegenseitigen Vertrauen, dem Gespür der Führungskraft für die Stimmung und für die aktuellen Fragestellungen im Team, dem angemessenen Delegieren, Koordinieren und Organisieren fachlicher Aufgaben und dem fairen Verhalten der Führungskraft gegenüber ihren Mitarbeitern.

Tragen Sie selbst Führungsverantwortung? Die RUB gibt Ihnen die Möglichkeit, Ihr eigenes Fühungsverhalten einzuschätzen. Zudem existiert auch ein Fragebogen, mit dem Sie das Führungsverhalten Ihnen unterstellter Führungskräfte bewerten können. Die Online-Tests erhalten Sie hier: http://www.testentwicklung.de/studie_bif.htm

gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer

Quelle: Ruhr Universität Bochum, Projektteam Testentwicklung, http://www.testentwicklung.de/

Vorsicht: Frauen im Vorstand! – Die ‚Glass Cliff Theorie‘

Die folgende Nachricht ist ebenso wahr wie irreführend: Weibliche Vorstandsmitglieder lassen die Börsenkurse purzeln. Eine aktuelle Studie der Universität Exeter belegt, dass daran vor allem massive Vorurteile der Anteilseigner schuld sind.

Heike Maria Kunstmann, Hauptgeschäftsführerin des Arbeitgeberverbandes Gesamtmetall, ist eine der erfolgreichsten Managerinnen Deutschlands. Als sie kürzlich Ihren ’natürlichen Feind‘, IG-Metall-Chef Jürgen Peters anlässlich eines Empfangs auf dem roten Teppich begrüßt hatte, hörte sie einige Sekunden später einen Fotografen rufen: ‚Herr Peters, können Sie nicht noch einmal Ihre Frau rausholen?“ Sowohl Herr Peters als auch Frau Kunstmann waren an diesem Abend solo angereist. Die Anekdote zeigt recht anschaulich: Vorurteile halten sich hartnäckig und Frauen wird in puncto Unternehmensführung nichts zugetraut.

Tatsache. Frauen in Führungspositionen sind eigentlich die besseren Krisenmanager und Unternehmen haben in Krisenzeiten die besten Überlebenschancen, wenn Männer und Frauen gemeinsam in verantwortungsvollen Positionen an der Bewältigung der Krise arbeiten.

Die Anteilseigner bewerten das offensichtlich vollkommen anders: Prof. Alex Haslam von der Universität in Exeter beweist in einer aktuellen Studie, dass sich Unternehmen mit weiblichen Vorstandsmitgliedern an der Börse schwerer tun. Er wertete die Daten aller FTSE 100 Unternehmen der Jahre 2001 bis 2005 aus und zeigte: Firmen mit ausschließlich männlichen Vorstandsmitgliedern hatten einen Marktwert von 166% ihres Buchwertes. War dagegen mindestens eine Frau unter den Vorstandsmitgliedern, verringerte sich der Marktwert auf durchschnittlich 121% des Buchwertes!


Ausnahmen bestätigen die Regel? Erfolgreiche Managerinnen wie Indra K. Nooyi sind nicht nur vergleichsweise selten – ihr positiver Einfluss wird sogar systematisch abgewertet. Schuld daran sind uralte Vorurteile.


Wirtschaften weibliche Manager ein Unternehmen runter? Definitv nicht, sagt Prof. Haslam und führt aktuelle objektive Daten aller FTSE 100 Unternehmen an: Gesamt- und Eigenkapitalrendite waren in seiner Untersuchung sogar signifikant höher in Unternehmen, die neben Männern auch Frauen im Vorstand beschäftigten.

„Unsere Studie zeigt sehr deutlich, dass die Shareholder Unternehmen mit weiblichen Vorstandsmitgliedern abwerten. Unklar ist, ob die Anleger denken, dass Frauen schlechtere Leistungen bei der Unternehmensführung zeigen, oder ob die Anleger die Ernennung einer Frau in den Vorstand als Signal für eine beginnende Krisenbewältigung sehen.“ Frauen sind eben die besseren Krisenmanager – und die Anleger sehr sensibel für kleinste Anzeichen einer Krise.

Prof. Alex Haslam und seine Kollegin haben auf Grund dieser und ähnlicher Daten die bekannte ‚Glass Cliff Theorie‘ entwickelt: Sie besagt, dass auf Grund Ihrer Fähigkeiten bei der Krisenbewältigung Frauen immer dann in Führungspositionen berufen werden, wenn es eng wird. Dadurch entsteht eine sogenannte ‚illusorische Korrelation‘, also eine eigentlich nicht vorhandene Verbindung im Auge des Betrachters, die lautet: „Immer wenn Frauen in Führungspositionen berufen werden, geht es wirtschaftlich den Bach runter.“ Dass die Fehler bereits vor der Berufung passiert sind, wird meistens ignoriert.

Haslam betont: „Objektiv können Frauen im Vorstand einem Unternehmen nur nutzen.“ Offensichtlich aber nur, wenn veraltete Vorurteile über Bord geworfen werden.

gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer

Wiederherstellung von Privilegien

Eine beliebte Disziplinarmaßnahme ist es, einmal gewährte Privilegien wieder zu entziehen. Diese Art der Bestrafung findet man in beinahe allen sozialen Einrichtungen, in denen sich Mitglieder zusammengeschlossen haben, um gemeinsame Ziele zu erreichen.

In unserer arbeitsteiligen Welt sind das vor allem Unternehmen. Aber derartige Sanktionen kommen zum Beispiel auch im Sport vor, wo Athleten von Veranstaltungen ausgeschlossenen werden, wenn sie sich nicht regelmäßig auf die einschlägigen Dopingmittel testen lassen. Oder in religiösen Gemeinschaften, wo Mitglieder für ihr Fehlverhalten von bestimmten Riten ausgeschlossen werden.

Wie häufig diese Art der Bestrafung wirklich ist, kann man in der Kindererziehung beobachten: Verzicht auf Fernsehen, frühes Zubettgehen oder Hausarrest sind nur einige Beispiele für Privilegienentzug im Familienkreis.

Bei all diesen Sanktionen wird meist übersehen, dass sie fast immer nur vorübergehender Art sind: Athleten werden nur für eine gewisse Zeit gesperrt, das TV-Gerät wird irgendwann wieder zugänglich gemacht, und beim nächsten erfolgreichen Geschäftsabschluss wird der degradierte Mitarbeiter wieder rehabilitiert und erhält den Firmenwagen zurück.

Die Wirtschaftswissenschaftler Prof. Arran Caza und Dr. Matthew McCarter von der University of Illinois weisen nun erneut darauf hin, dass die Konsequenzen der Wiederherstellung von Privilegien in Alltag und Forschung weitgehend ignoriert worden sind. Obwohl sie in ihrer Arbeit Belege dafür finden, dass arbeitsbedingte Sanktionen in nahezu allen Fällen von Unternehmensseite wieder aufgehoben werden, zeigt eine Umfrage aus ihrem Forschungsprogramm, dass diese Tatsache sowohl von Führungskräften als auch Mitarbeitern meist nicht wahrgenommen wird.

Dabei könnte es laut Caza und McCarter ungemein wichtig sein, welche Konsequenzen aus der Wiederherstellung von Privilegien entstehen. Die Kernfragen dabei: Sind diese Konsequenzen positiv oder negativ für Betriebsklima, Arbeitszufriedenheit und Leistung der Mitarbeiter? Laut den beiden Forschern kommt es dabei vor allem auf den Zeitpunkt an, an dem die Privilegien wieder gewährt werden. Und auf die Wahrnehmung des Mitarbeiters: Sieht er die Wiederherstellung als logische Konsequenz seines Erfolges (was ihn nicht unbedingt glücklich und produktiv machen würde) oder als wertvolles Ziel, dessen (Wieder-)Erlangung er selbst initiieren kann (was ihn definitiv motivieren würde)?

Vorerst bleiben die Fragen nach dem sinnvollen ‚Wann?‘ und ‚Wie?‘ der Wiederherstellung von Privilegien wissenschaftlich unbeantwortet. Caza und McCarter wollen dies in einem zweiten Schritt untersuchen. Zum jetzigen Zeitpunkt haben sie jedoch bereits vier Hauptgründe für die Wiederherstellung von Privilegien im Arbeits- und Organisationskontext identifiziert:

  • Externe Faktoren wie Gerichtsurteile und negative Publicity
  • Finanzieller Druck, falls die entzogenen Privilegien zusätzliche Kosten verursachen, wie zum Beispiel Überstunden von Kollegen
  • Unternehmensethik und Unternehmensnormen, die zur Wiederherstellung ‚zwingen‘
  • Zusätzliche Informationen, die im Nachhinein darauf hindeuten, dass die Mitarbeiter ihr Fehlverhalten nicht zu verantworten haben


gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer

Wie Sie das Nugget Extramotivation sanft herauskitzeln

Die Gretchenfrage der Arbeits- und Organisationspsychologie lautet: Wie schafft man es, Menschen zu motivieren, so dass sie bereitwillig für gemeinsame Ziele arbeiten und gleichzeitig zufrieden sind? Letztendlich gibt es viele Wege, die nach Rom führen. Einer davon ist allerdings mit Teppichen ausgelegt: Die (engl.) ‚Labeling Technique‘.

Wirkungsweise und Effektivität der Strategie zeigen sich eindrucksvoll in einem sozialpsychologischen Experiment der Northwestern University of Chicago. Vor einem Wahltag starteten die Forscher eine typische Meinungsumfrage mit einer kleinen Modifikation: Am Ende der Umfrage gaben Sie den Befragten ein Mini-Feedback. Dabei sagten sie der einen Hälfte zufällig (!) ausgewählter Teilnehmer, sie seien ‚überdurchschnittliche Bürger, die höchstwahrscheinlich politisch engagiert sind‘. Die andere Hälfte bekam das Feedback, sie seien ‚durchschnittlich in Bezug auf politisches Interessen und Engagement‘.

Exakt eine Woche später, am Wahltag, befragten die Forscher ihre Teilnehmer erneut: Waren sie zur Wahl gegangen? Und: Wie schätzten sie selbst ihr politisches Engagement ein?. Das Ergebnis: Die als ‚politisch engagiert‘ gelabelten Personen sahen sich nun auch selbst als engagierter an. Und waren eher wählen gegangen!

Generell funktioniert diese Strategie sozialer Einflussnahme in zwei Schritten: Zunächst weisen wir einer Person ein Label zu. In etwa: ‚Ich glaube, dass du ein guter Mensch bist‘ oder ‚Für diese Aufgabe sind Sie ganz besonders geeignet‘ oder eben ‚Sie sind politisch interessiert‘. Weiterhin muss eine Aufgabe vorhanden sein, die mit diesem Label verbunden ist. Beispiele: Eine ehrenamtliche Tätigkeit, ein fachlich anspruchsvolles Projekt, oder eben eine politische Wahl.

Angenommen, ein Mitarbeiter hat Probleme in seinem anspruchsvollen Projekt. Die Probleme wirken sich natürlich negativ auf seine Motivation aus. Er wird mit zunehmender Zeit das Vertrauen in seine Fähigkeiten verlieren und damit auch an Effektivität und Effizienz. Eine gute Möglichkeit, ihn durch Labeling neu zu motivieren: Erinnern Sie ihn an sein Durchhaltevermögen und seine Stressresistenz. Weisen Sie möglichst konkret auf frühere Herausforderungen hin, die er mit Hilfe dieser Fähigkeiten erfolgreich gelöst hat. Labeln Sie ihn auf diese Art und geben Sie ihm so das Gefühl, dass er diese Fähigkeiten in besonderem Maße besitzt. Das Ergebnis: Er fühlt sich besser und zeigt auch entsprechende Leistungen.

Auch Kunden, Klienten und Geschäftspartner können gelabelt werden: Weisen Sie darauf hin, dass Sie ihr Vertrauen/ihre Entscheidung in das Unternehmen ehrt und dass es gerne auch in Zukunft weiterhin rechtfertigen wollen.

Abseits vom Business bietet sich die labeling technique auch in Erziehung und Partnerschaft an.

Wenden Sie diese Strategie an, um erfolgreich zu bleiben. Wir wissen, dass Sie das können 😉


gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer