Psychologische Begriffe: ‚Flow‘

Selbstvergessenes Aufgehen im Tun. Ein Gefühl von länger dauerndem Glück, das man selbst kontrollieren kann. Die optimale und zutiefst erfüllende menschliche Erfahrung, vollkommen in einer Tätigkeit aufzugehen.

So charakterisiert Dr. Mihaly Csikszentmihaly (sprich: ‚Tschick-sent-michai‘), rennommierter Forscher an der University of Chicago das Phänomen ‚Flow‘, das er seit vielen Jahrzehnten erforscht. ‚Unser Fühlen, Denken und Wollen sind in diesen Augenblicken in Übereinstimmung. Wir verlieren das Gefühl für die Zeit und für die Dinge um uns herum. Kurz: Alles fließt.‘

Fast jeder Mensch hat dieses Gefühl schon einmal erlebt: Im Sport, wenn alles plötzlich wie von selbst ‚läuft‘. Im Gespräch mit Freunden über ein interessantes Thema, für das sich alle begeistern können. Bei der Arbeit, wenn die Anforderungen der Aufgaben genau Ihren Fähigkeiten entsprechen und Sie sich sicher sind, Ihr Ziel zu erreichen und dass niemand auch nur annähernd jetzt diese Arbeit so gut leisten könnte wie Sie.

Wie aber kommt man dort hin? Csikszentmihalys umfangreiche empirische Forschungen zeigen, dass man immer dann Flow erlebt, wenn man sich optimal angepassten Herausforderungen stellt. Und wenn man durch die anfallenden Aufgaben intrinsisch motiviert wird. Das bedeutet, dass man die Aufgaben um ihrer selbst Willen ausführt: man hat einfach Spaß an der gerade ausgeführten Tätigkeit.

Passen die Handlungs- oder Tätigkeitsanforderungen nicht optimal mit den eigenen Fähigkeiten zusammen, so entsteht Angst (falls die Anforderungen die Fähigkeiten übersteigen) oder Langeweile (falls die Herausforderung zu gering ist).

Zwei Befunde ziehen sich durch alle Untersuchungen zum Thema Flow:
1. In diesem Zustand des optimalen Eingebettetseins in die Arbeit ist man wesentlich produktiver. Eine WinWin-Situation für Arbeitnehmer und Arbeitgeber: Glück und optimale Leistung.
2. Nach dem Flow-Gefühl versuchen viele, erneut in diesen Genuss zu kommen. Meist steigen aber mit erfolgreich gelösten Herausforderungen auch die eigenen Kompetenzen. Deshalb setzt man sich automatisch höhere Ziele, um wieder Flow erleben zu können. Selbstentwicklung und Selbstmanagement leicht gemacht, quasi wie im Trance-Zustand.

Flow ist ein vielversprechendes Mittel zur Steigerung der Arbeitsmotivation. Mit Gewinnen auf allen Seiten. Und vielen positiven Nebenwirkungen.

gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer

Wiederherstellung von Privilegien

Eine beliebte Disziplinarmaßnahme ist es, einmal gewährte Privilegien wieder zu entziehen. Diese Art der Bestrafung findet man in beinahe allen sozialen Einrichtungen, in denen sich Mitglieder zusammengeschlossen haben, um gemeinsame Ziele zu erreichen.

In unserer arbeitsteiligen Welt sind das vor allem Unternehmen. Aber derartige Sanktionen kommen zum Beispiel auch im Sport vor, wo Athleten von Veranstaltungen ausgeschlossenen werden, wenn sie sich nicht regelmäßig auf die einschlägigen Dopingmittel testen lassen. Oder in religiösen Gemeinschaften, wo Mitglieder für ihr Fehlverhalten von bestimmten Riten ausgeschlossen werden.

Wie häufig diese Art der Bestrafung wirklich ist, kann man in der Kindererziehung beobachten: Verzicht auf Fernsehen, frühes Zubettgehen oder Hausarrest sind nur einige Beispiele für Privilegienentzug im Familienkreis.

Bei all diesen Sanktionen wird meist übersehen, dass sie fast immer nur vorübergehender Art sind: Athleten werden nur für eine gewisse Zeit gesperrt, das TV-Gerät wird irgendwann wieder zugänglich gemacht, und beim nächsten erfolgreichen Geschäftsabschluss wird der degradierte Mitarbeiter wieder rehabilitiert und erhält den Firmenwagen zurück.

Die Wirtschaftswissenschaftler Prof. Arran Caza und Dr. Matthew McCarter von der University of Illinois weisen nun erneut darauf hin, dass die Konsequenzen der Wiederherstellung von Privilegien in Alltag und Forschung weitgehend ignoriert worden sind. Obwohl sie in ihrer Arbeit Belege dafür finden, dass arbeitsbedingte Sanktionen in nahezu allen Fällen von Unternehmensseite wieder aufgehoben werden, zeigt eine Umfrage aus ihrem Forschungsprogramm, dass diese Tatsache sowohl von Führungskräften als auch Mitarbeitern meist nicht wahrgenommen wird.

Dabei könnte es laut Caza und McCarter ungemein wichtig sein, welche Konsequenzen aus der Wiederherstellung von Privilegien entstehen. Die Kernfragen dabei: Sind diese Konsequenzen positiv oder negativ für Betriebsklima, Arbeitszufriedenheit und Leistung der Mitarbeiter? Laut den beiden Forschern kommt es dabei vor allem auf den Zeitpunkt an, an dem die Privilegien wieder gewährt werden. Und auf die Wahrnehmung des Mitarbeiters: Sieht er die Wiederherstellung als logische Konsequenz seines Erfolges (was ihn nicht unbedingt glücklich und produktiv machen würde) oder als wertvolles Ziel, dessen (Wieder-)Erlangung er selbst initiieren kann (was ihn definitiv motivieren würde)?

Vorerst bleiben die Fragen nach dem sinnvollen ‚Wann?‘ und ‚Wie?‘ der Wiederherstellung von Privilegien wissenschaftlich unbeantwortet. Caza und McCarter wollen dies in einem zweiten Schritt untersuchen. Zum jetzigen Zeitpunkt haben sie jedoch bereits vier Hauptgründe für die Wiederherstellung von Privilegien im Arbeits- und Organisationskontext identifiziert:

  • Externe Faktoren wie Gerichtsurteile und negative Publicity
  • Finanzieller Druck, falls die entzogenen Privilegien zusätzliche Kosten verursachen, wie zum Beispiel Überstunden von Kollegen
  • Unternehmensethik und Unternehmensnormen, die zur Wiederherstellung ‚zwingen‘
  • Zusätzliche Informationen, die im Nachhinein darauf hindeuten, dass die Mitarbeiter ihr Fehlverhalten nicht zu verantworten haben


gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer

„Sei mein Held – oder verliere alles.“ Aber ohne mich.

Risikoverhalten von Männern und Frauen unter Stress

„Der Gedanke, etwas nicht zu riskieren, ängstigt mich zu Tode.“ Der Spruch stammt von Kevin Kostner, den viele als ‚urmännlich‘ bezeichnen würden. Wir kennen ihn typischer Weise aus actiongeladenen, dramatischen Rollen. Mit dem Auge des Wissenschaftlers und Psychologen betrachtet würden wir ihm attestieren, dass er ständig unter Stress steht. Und dann Dinge wagt, die (meistens) Erfolg bringen.

In den allermeisten Fällen sind es auch in Filmen Männer, die unter Stress die unmöglichsten Risiken eingehen, während Frauen sich eher zurückhalten und mit großen Augen dem Helden vertrauen. Aber stimmt dieses Klischee auch?

In unserem Beitrag ‚Gender Matters‘ vom 30.6.09 berichteten wir über Ergebnisse aus den Neurowissenschaften, die zeigen, dass bei Männern und Frauen teilweise andere Gehirnareale aktiv werden, wenn sie unter Stress stehen. So werden bei Männern eher Regionen aktiv, die mit Kampf oder Flucht (also Verhaltensaktivierung) zu tun haben. Bei Frauen dagegen dominieren Regionen, die mit emotionaler Stressverarbeitung assoziiert sind.

Nichole Lighthall von der University of Southern California hat nun nachgewiesen, dass sich diese im Gehirn sichtbaren Aktivierungen auch auf das Verhalten auswirken. Sie setzte die Hälfte ihrer Teilnehmer akutem Stress aus, während die übrigen Frauen und Männer in einer lockeren Stimmung an ihrem Versuch teilnahmen.

Dort hatten dann alle die Aufgabe, Luftballons aufzublasen – virtuell, per Mausklick am PC. Je weiter sie die Ballons aufbliesen, desto mehr Geld konnten sie gewinnen. Das Risiko dabei: Die Ballons platzten bei unterschiedlichen Größen. Passierte das, verloren die Teilnehmer ihr Geld.

Und hier bestätigten sich das Klischee und die neuropsychologischen Befunde tatsächlich: Männer, die unter Stress standen, steigerten ihre Risikofreudigkeit um 20%, während bei Frauen die Risikofreudigkeit um fast 30% sank!

Nichole Lighthall erklärt das Ergebnis so: „Evolutionär gesehen ist es vielleicht nützlicher für Männer, in Stresssituationen, wenn es um alles oder nichts geht, aggressiv zu reagieren. Wir haben finanzielle Risiken untersucht, aber dort verhält es sich genauso wie bei modernen Revierkämpfen oder anderen wertvollen Ressourcen.“

Andererseits: „Es gibt offensichtlich Situationen, in denen Risikoverhalten schädlich ist. Manchmal ist es gewinn bringender, konservativ, rational und langsam zu reagieren.“
Diese gründliche, rationale Verarbeitung von Stress und Risikosituationen zeigt sich offensichtlich eher bei Frauen. Solche Situationen finden wir ganz häufig in wirtschaftlichen Krisensituationen, weshalb manche Autoren vorschlagen, in Wirtschaftskrisen mehr weibliche Manager zu beschäftigen und den Entscheidungsspielraum weiblicher Entscheider zu erhöhen (siehe unseren BLOG-Beitrag vom 12.3.2009)

gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer

Quelle: University of Southern California (2009, July 1). Risky Business: Stressed Men, But Not Stressed Women, More Likely To Gamble And Takes Risks.

Einen Fuß in der Tür

Sie müssen am Donnerstag einen sehr wichtigen Vortrag halten. Dazu haben Sie eine Powerpoint-Präsentation entworfen, doch nun fragen Sie sich: Ist sie auch wirklich gut? Sie hätten einfach gerne, dass ein Kollege sie Korrektur liest, nur um sicher zu gehen…doch wie bekommen Sie ihren Kollegen dazu, gerade wenn der „Gefallen“ sehr zeitaufwendig ist?

Eine solche Situation wäre eine gute Gelegenheit, die wissenschaftlich gut belegte „Foot in the door technique“anzuwenden. Der Name verrät schon das Prinzip. Man fällt nicht gleich mit der Tür ins Haus, sondern fragt zuerst nach einem kleinen Gefallen. Dieser kleine Gefallen kostet den Gefragten wenig und macht seine Hilfe somit sehr wahrscheinlich.

Interessant dabei sind zwei Dinge. Erstens schafft dieser kleine Gefallen „Commitment“, das heißt eine Art Verbundenheit (Verpflichtung) mit dem Fragenden. Zweitens wollen alle Menschen in der Regel konsistent handeln. Und das ist der entscheidende Punkt bei der Frage nach dem größeren Anliegen im nächsten Schritt. Da wir bei der kleinen Bitte bereit waren zu helfen, ist es nur konsequent auch bei der großen Bitte zu helfen. Wir rechtfertigen unser Handeln vor uns selbst, und dies führt dazu, dass wir auch bei der großen Bitte helfen, um nicht inkonsistent zu handeln.

Die beiden Forscher Freedman und Fraser von der University of Toronto führten hierzu eine Untersuchung durch, in der sie bei fremden Menschen an die Tür klopften und fragten, ob diese bereit wären die „Drive Carefully Trough Our Neighbourhood“ – Kampagne zu unterstützen. Dafür sollten sie ein mehrere Meter großes Schild mit der Aufschrift „DRIVE CAREFULLY“ an ihrer Hausfront anbringen lassen. Nur 17% der Befragten waren dazu bereit.

Eine weitere Studie zeigte, dass diese Zahl durch die „Foot in the door technique“ deutlich gesteigert werden konnte: Dazu wurden die Teilnehmer zuerst danach gefragt, ob sie bereit wären ein kleines Blatt mit der Aufschrift „BE A SAVE DRIVER“ in ihr Fenster zu hängen. Zwei Wochen später kam dann die „große Bitte“ und es zeigte sich, dass diese Leute deutlich häufiger zustimmten. Warum?

Man kann es damit erklären, dass die Teilnehmer durch die kleine Bitte bereits eine persönliche Verbindung zu der Kampagne aufgebaut hatten. Zudem wollten sie konsistent handeln, das heißt sie hatten sich einmal für die Kampagne engagiert, dann wäre es inkonsistent dies nun plötzlich nicht mehr zu tun.

Was bedeutet das nun für Sie und ihre Präsentation? Ganz einfach: Fragen sie einen Kollegen doch erst, ob er mal eine Folie anschauen könnte, bei der sie sich noch unsicher sind. Hat er dies getan wird er eher dazu bereit sein, auch eine ganze Präsentation zu überarbeiten…

gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer

Quelle: JL Freedman, SC Fraser – Readings about the Social Animal, 2003

Psychologische Begriffe: Dissonanz

Stellen Sie sich vor, Sie sind auf Diät. Diesmal ziehen Sie es durch. Und dann finden Sie sich plötzlich Schokolade essend vor dem Fernseher wieder.

Diese Situation schmeckt Ihnen bestimmt nicht. Die Spannung, die Sie dabei fühlen nennen Sozialpsychologen ‚Kognitive Dissonanz‘. Sie entsteht immer dann, wenn zwei oder mehr Kognitionen – das heißt: Bewusstseinsinhalte, Gedanken, Gefühle, Verhaltensweisen, Überzeugungen, Einstellungen – unvereinbar sind. Siehe auch Wikipedia für eine genauere Begriffsdefinition.

Schon 1957 stellte der Psychologe Leon Festinger fest, dass Menschen sich in der Regel konsistent verhalten wollen. Wir haben feste Glaubenssätze und Einstellungen, die wir nicht gerne ändern. Wir verhalten uns in ähnlichen Situationen gleich und haben bestimmte Meinungen, die wir auch mit Bestimmtheit durchsetzen wollen. Und wenn wir auf Diät sind, dann sind wir auf Diät.

Falls wir nun also während der Diät ’sündigen‘, nehmen wir zwei Dinge wahr: 1. unsere Überzeugung, dass uns eine Diät gut tut und 2. unser Verhalten, das so gar nicht zu unserer Überzeugung passen mag. Diese Diskrepanz zwischen 1. und 2. wollen wir natürlich nicht auf Dauer spüren – das Gefühl ist sehr unangenehm, wie Sie vielleicht wissen. Und deshalb versuchen wir bewusst oder unbewusst, diese Spannung wieder zu reduzieren.

Und hier wird Festingers Theorie interessant. Er beschreibt nämlich ganz allgemein Wege, wie wir Kognitive Dissonanz wieder abbauen können:

  1. unsere Überzeugung ändern: „Eigentlich muss ich keine Diät halten“
  2. die eigene Wahrnehmung anpassen: „Ich habe doch nur ein bisschen davon gegessen“
  3. konsonante Kognitionen suchen, das bedeutet das eigene Verhalten schön reden: „Allerdings ist Schokolade auch nahrhaft und regt den Stoffwechsel an“
  4. den gesamten inneren Konflikt herabspielen: „He, was soll´s, das Leben ist kurz“
  5. sich die eigenen Wahlmöglichkeiten abreden: „Ich hatte keine Wahl. Die Schokolade läuft bald ab und außer mir isst sie ja eh keiner“

Die Reduktion von kognitiver Dissonanz lässt sich in vielen Situationen beobachten, so z.B. wenn man stundenlang für ein Konzert in der Schlange steht und am Ende die Musiker schlecht waren oder man aus irgendwelchen Gründen am Konzertabend verhindert war. Probieren Sie es selbst aus: Welche ‚Ausreden‘ würden Sie in den beiden Fällen benutzen?

Der Feind meines Feindes ist mein Freund
Festingers Theorie kann auf beliebig viele Kognitionen ausgedehnt werden. Ein beliebtes Beispiel: A mag B nicht. Nun kommt X und fängt mit B Streit an.


Welche Möglichkeiten hat A nun?

1. Er könnte mit X Freundschaft schließen. So hätten X und A ein gutes Verhältnis und könnte gemeinsam gegen B vorgehen. Das Beziehungsdreieck wäre damit konsonant.
2. Er könnte versuchen, mit B einen Neuanfang zu starten, müsste dafür aber X außen vor lassen.
3. Er könnte versuchen, mit B einen Neuanfang zu starten und ihn gleichzeitig von X´s Qualitäten überzeugen.

Von den 3 Möglichkeiten ist die dritte sicherlich die aufwändigste und die erste mit Abstand die einfachste. Ein Sozialpsychologe würde demnach – falls er keine anderen Informationen über die Situation hat – vorhersagen, dass sich hier zunächst eine Allianz von A und X gegen B bildet.

Übrigens Die Konstellationengehen auf Dauer NICHT. Sie sind DISSONANT. Warum? Der linke Fall ist für alle Parteien schlecht. Sind A, B, X Geschäftspartner, hat niemand einen Profit davon, wenn sich keiner mag. Es ist zu erwarten, dass sich zumindest zwei der Parteien zusammenschließen werden. Im rechten Fall (nehmen wir an, es handelt sich um ein Partnerschaftsproblem) sollte es B und X stören, dass der jeweils andere mit A gut zurecht kommt. Ein typischer Fall von Eifersucht! A sollte ebenfalls auf lange Sicht keinen Gewinn aus der Sache ziehen – Falls B und X nämlich anfangen sich zu mögen, könnte er bei beiden in Ungnade fallen (wie so oft bei ‚Dreiecksbeziehungen‘).

Im Rahmen unserer Business- und Partnerschaftstipps (Mo und Fr) werden wir noch öfter auf die Theorie der Kognitiven Dissonanz zurückkommen. Viele Herausforderungen des Lebens lassen sich damit elegant veranschaulichen und oft auch bewältigen.

gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer

Wie Sie das Nugget Extramotivation sanft herauskitzeln

Die Gretchenfrage der Arbeits- und Organisationspsychologie lautet: Wie schafft man es, Menschen zu motivieren, so dass sie bereitwillig für gemeinsame Ziele arbeiten und gleichzeitig zufrieden sind? Letztendlich gibt es viele Wege, die nach Rom führen. Einer davon ist allerdings mit Teppichen ausgelegt: Die (engl.) ‚Labeling Technique‘.

Wirkungsweise und Effektivität der Strategie zeigen sich eindrucksvoll in einem sozialpsychologischen Experiment der Northwestern University of Chicago. Vor einem Wahltag starteten die Forscher eine typische Meinungsumfrage mit einer kleinen Modifikation: Am Ende der Umfrage gaben Sie den Befragten ein Mini-Feedback. Dabei sagten sie der einen Hälfte zufällig (!) ausgewählter Teilnehmer, sie seien ‚überdurchschnittliche Bürger, die höchstwahrscheinlich politisch engagiert sind‘. Die andere Hälfte bekam das Feedback, sie seien ‚durchschnittlich in Bezug auf politisches Interessen und Engagement‘.

Exakt eine Woche später, am Wahltag, befragten die Forscher ihre Teilnehmer erneut: Waren sie zur Wahl gegangen? Und: Wie schätzten sie selbst ihr politisches Engagement ein?. Das Ergebnis: Die als ‚politisch engagiert‘ gelabelten Personen sahen sich nun auch selbst als engagierter an. Und waren eher wählen gegangen!

Generell funktioniert diese Strategie sozialer Einflussnahme in zwei Schritten: Zunächst weisen wir einer Person ein Label zu. In etwa: ‚Ich glaube, dass du ein guter Mensch bist‘ oder ‚Für diese Aufgabe sind Sie ganz besonders geeignet‘ oder eben ‚Sie sind politisch interessiert‘. Weiterhin muss eine Aufgabe vorhanden sein, die mit diesem Label verbunden ist. Beispiele: Eine ehrenamtliche Tätigkeit, ein fachlich anspruchsvolles Projekt, oder eben eine politische Wahl.

Angenommen, ein Mitarbeiter hat Probleme in seinem anspruchsvollen Projekt. Die Probleme wirken sich natürlich negativ auf seine Motivation aus. Er wird mit zunehmender Zeit das Vertrauen in seine Fähigkeiten verlieren und damit auch an Effektivität und Effizienz. Eine gute Möglichkeit, ihn durch Labeling neu zu motivieren: Erinnern Sie ihn an sein Durchhaltevermögen und seine Stressresistenz. Weisen Sie möglichst konkret auf frühere Herausforderungen hin, die er mit Hilfe dieser Fähigkeiten erfolgreich gelöst hat. Labeln Sie ihn auf diese Art und geben Sie ihm so das Gefühl, dass er diese Fähigkeiten in besonderem Maße besitzt. Das Ergebnis: Er fühlt sich besser und zeigt auch entsprechende Leistungen.

Auch Kunden, Klienten und Geschäftspartner können gelabelt werden: Weisen Sie darauf hin, dass Sie ihr Vertrauen/ihre Entscheidung in das Unternehmen ehrt und dass es gerne auch in Zukunft weiterhin rechtfertigen wollen.

Abseits vom Business bietet sich die labeling technique auch in Erziehung und Partnerschaft an.

Wenden Sie diese Strategie an, um erfolgreich zu bleiben. Wir wissen, dass Sie das können 😉


gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer