Burnout-Behandlungskosten sind als Betriebsausgaben bzw. Werbungskosten steuerlich absetzbar

Immer wieder sind wir erstaunt, dass die nur wenige Besucher unserer Praxis von dieser Möglichkeit wissen: Behandlungskosten für berufsbedingte Krankheiten, die die Versicherung nicht trägt, können von steuerpflichtigen Personen als Betriebsausgaben oder Werbungskosten abgesetzt werden – und zwar ab dem ersten Euro.

Dazu gehören zum Beispiel auch berufsbedingte psychosomatische Krankheiten wie Rücken- und Kopfschmerzen, die in unserer Praxis erfolgreich und nichtinvasiv mit Entspannungstechniken kuriert werden. Oder chronische Magen-/Darmprobleme, die Symptome einer tiefer liegenden psychischen Problematik (zum Beispiel einer depressiven Verstimmung) sind. Oder ein Burnout-Syndrom infolge massiver Belastung am Arbeitsplatz.

Der Bund der Steuerzahler in Bayern BdSt weist ausdrücklich darauf hin, dass Krankheitskosten als Betriebsausgaben bzw. Werbekosten zu steuerlich relevanten Verlusten führen können, die auch noch in Folgejahren ausgeglichen werden können. Der Bundesfinanzhof führt aus: Krankheitskosten können Betriebsausgaben bzw. Werbekosten sein, wenn die Aufwendungen zur Heilung oder zur Vorbeugung von Krankheiten entstanden sind, die durch den Beruf bedingt sind. Dies kann beispielsweise bei typischen Berufskrankheiten oder durch einen betrieblich bedingten Unfall der Fall sein (BFH v. 17.7.1992, Az.: VI R 96/88 v. 28.11.1977 GrS 2-3/77)

Damit trägt der Fiskus der zunehmenden Dominanz von Leistungsdruck und Geschwindigkeit in unserer Gesellschaft Rechnung. Psychosomatische Beschwerden und Burnout infolge zu hoher Belastungen am Arbeitsplatz haben in den vergangenen Jahren enorm an Bedeutung gewonnen. Behandlungskosten für Depression und Burnout, sowie Folgekosten dieser Krankheiten auf Grund von Absentismus und Präsentismus (siehe unser Blog-Beitrag vom 23.3.09) sind derart explodiert, dass nun immer mehr die Prävention dieser Leiden in den Fokus rückt. Noch stecken allerdings betriebliche präventive Maßnahmen in den Kinderschuhen.

gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer

Wie im Coaching und Training der Placebo-Effekt die Leistungsfähigkeit steigern kann.

Es gehört zum speziellen Coaching-Stil von Dr.Lermer, dass er seinem Klienten begegnet, als wäre er bereits einen Schritt weiter in Richtung seiner Idealversion. Diese Dynamik, die sich daraus ergibt, ist mit selbsterfüllender Prophezeihung verwandt, so dass man das erfahrene Zutrauen auch erfüllt, den erhaltenen Vertrauensvorschuß nicht verspielen möchte. Ähnlich, wie wenn einem sein Mentor im Bereich Sport oder Kunst, ja überall bei relevanten Leistungen zuflüstert: Trau Dich, das schaffst Du schon! Auf diesem Gebiet wurde nun eine Studie veröffentlicht, deren Ergebnisse nicht überraschen, sondern eher wichtig sind dank ihrer wissenschaftlichen Absicherung.

Zwei Psychologen, Prof.Ulrich Weger von der Universität Witten/Herdecke und Dr. Stephen Loughnan von der Universität Melbourne schafften Klarheit: Sie gingen der Frage empirisch nach, ob jemand tatsächlich bessere Ergebnisse zeitigt, wenn er von seiner Leistungsfähigkeit überzeugt ist. Dafür wurde eine Gruppe von 40 Versuchspersonen halbiert, wobei die eine Hälfte unvorbereitet blieb. Der andere Teilgruppe wurde gezielt Selbstvertrauen suggeriert, womit sie ihrer Intuitiuon und ihrem eigenen Wissen vertrauen könnten.

Im folgenden Wissenstest lieferten die „aufgebauten“ Teilnehmer durchschnittlich 9,9 Aufgaben, die andere Hälfte kam auf durchschnittlich 8,4 richtige Lösungen. Das Wissen selbst war ja nicht trainiert worden, lediglich die mentale Haltung zu den eigenen Fähigkeiten. Hier scheint die Vorbereitung tatsächlich implizit lähmende Ängste ersetzt zu haben durch Zuversicht, die man von den Betreuern in Form von Unterstützung erfahren hatte. Prof.Weger meinte dazu wörtlich: „WIr haben ja nicht das Wissen verbessert. Aber das Gefühl von Unterstützung und das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten wurden gestärkt. Wir vermuten, dass sich diese Personen dannz.B. mehr angestrengt haben, besser ihre eigenen Ängste überwinden konnten, systematischer überlegt haben. Sie konnten schlichtweg das vorhandene Wissen besser abrufen und dadurch hat sich die Leistung dann tatsächlich verbessert.“

Quelle: Weger, Ulrich W., Loughnan, Stephen (2013) „Mobilizing unusual resources: Using the placebo concept to enhance cognitive performance“. The Quart.J.of Exp.Psychol. 2013, 66, 23-28

Wissenschaft: Vom Glauben und Berge versetzen…

„Nix is umsonst und sogar da Tod kosts‘ Leben“ – dies besagt ein altes bayrisches Sprichwort und gerade in der Arbeitswelt kennen wir sie alle: Mitarbeiter die um Punkt 17 Uhr den Bleistift fallen lassen. Im eigenen Projekt wird lieber auf Zeitlupenmodus geschaltet, anstatt dem überlasteten Kollegen unter die Arme zu greifen. Am Chef und der Firma wird kein gutes Haar gelassen. Konstruktive Verbesserungsvorschläge hört man kaum.

Doch es geht auch anders: Wie kommt es, dass manche durchaus bereit sind sich über den „Dienst nach Vorschrift“ hinaus für den Betrieb ein zu setzen? Ob Einarbeiten eines neuen Kollegen, freiwillige Weiterbildung, um neue Erkenntnisse und Fähigkeiten zu erwerben, oder aber der selbstgebackener Kuchen für die Belegschaft – „Freiwilligen Arbeitsengagement“ hat viele Gesichter. Dass es auch tatsächlich dazu kommt hängt vor allem mit der Arbeitsatmosphäre und dem organisatorischen Partizipationsgrad zusammen. Darüber hinaus spielt ein anderer Faktor eine herausragende Rolle: der Glaube an sich selbst.

Sozialpsychologen der Ruhr-Universität Bochum untersuchten eine Stichprobe von 126 Personen verschiedener Branchen und Positionen (10% Führungskräfte, 72% Mitarbeiter, 7% Selbstständige, 11% Auszubildende). Das Ziel der Studie bestand darin die wichtigsten Motivationsfaktoren zu identifizieren, welche Mitarbeiter dazu bewegen sich freiwillig zu engagieren. Dabei überprüften die Autoren das Modell von Parker et al. (2006), das vier Faktoren postuliert, die Einfluss auf das freiwillige Engagement haben:

1. Selbstwirksamkeit: „Ich kann diese Aufgabe bewältigen“

2. Kontrolleinschätzung: „Ich habe Kontrolle über den Aufgabenprozess und kann positiv auf das Ergebnis einwirken“

3. Veränderungsorientierung: „Ich fühle mich verpflichtet, konstruktiv an Veränderungsprozessen mit zu wirken“

4. Flexible Rollenorientierung: „Diese Aufgabe fällt in meinen Verantwortungsradius, ich fühle mich für die Lösung des Problems verantwortlich“

Es konnte empirisch gezeigt werden, dass der Glaube an sich Selbst, die Überzeugung einer Aufgabe gewachsen zu sein, in starkem Zusammenhang steht mit dem freiwilligen Arbeitsaufwand zu Gunsten der Organisation. Die anderen drei Faktoren, Kontrolleinschätzung, Veränderungsorientierung und flexible Rollenorientierung, belegten lediglich eine untergeordnete Rolle. Die Selbstwirksamkeit ist es, sie wirkt demnach als eine Art „Mediator“ zwischen Eigenverantwortlichkeit als Disposition und dem konkret gezeigten, freiwilligen Engagement (intentional, situationsangemessen, selbstgesteuert).

Welche Auswirkungen hat dieses eigenverantwortliche Arbeitsengagement noch? Nach Bierhoff und Kollegen (2012) verbessert sie die qualitative, sowie die quantitative Arbeitsleistung direkt. Auch die Kundenzufriedenheit erhöht sich nachweislich, weil der Mitarbeiter durch eigenverantwortliches Handeln flexibler auf die Wünsche des Kunden eingeht . Auch die freiwilligen Helfer selbst profitieren: durch das proaktive, freiwillige Verhalten wird auch Ihr eigenes Wohlbefinden erhöht (Brown, et al. 2009) – überdies die Identifikation mit dem Unternehmen und der eigenen Arbeit.

WinWin: Als Führungskraft an der Selbstwirksamkeitserwartung der Mitarbeiter an zu setzen, ist demnach für alle Seiten lohnenswert. Diese lässt sich am effektivsten steigern durch eine gezielte Verhaltensänderung: Wenn der Chef einem Mitarbeiter Aufgaben zutraut, die bislang nicht in seinem Aufgabenhorizont lagen und er dabei positive Ergebnisse erzielt, wird dieser Mitarbeiter bei der nächsten Aufgabe stärker an seine Fähigkeit glauben und vermutlich „mehr“ geben. Durch die erhöhte Selbstwirksamkeit und das „Anpacken von Problemen in Eigenregie“, können Erfolgserlebnisse geschaffen werden, die das von allen ersehnte Gefühl von „Yes – We can“ erzeugen. Diese Erfolgserlebnisse wirken wiederum als positiver Anreizwert zur Ausbildung und Aufrechterhaltung weiteren freiwilligen Arbeitsengagements.

Ein Engelskreis ist geboren. Worauf warten Sie noch? Fangen wir an.

Quellen:

Bierhoff, W., Lemiech, K. & Rohmann, E. (2012). Eigenverantwortung, Selbstwirksamkeit und freiwilliges Arbeitsengagement. Wirtschaftspsychologie, 1, 83-90.

Brown, S., Smith, D. & Schulz, R., et al. (2009). Caregiving behavior is associated with decreased mortality risk. Psychological Science, 20, 488-494.

Parker, S., Williams, H., & Turner, N. (2006). Modeling the antecedents of proactive behavior at work. Journal of Applied Psychology, 91, 636-652.

Gehirnoptimierung – Segen oder Fluch?

„Neuro-Enhancement“ am Arbeitsplatz immer beliebter: Medikamente, die die geistige Leistungsfähigkeit steigern werden auch in Deutschland immer öfter eingenommen. Über Nutzen, Schaden und ethische Vertretbarkeit der sogenannten ‚Neuro-Enhancer‘ streiten die Experten.

Einer Umfrage der DAK zufolge haben fünf Prozent aller Berufstätigen schon mindestens einmal Aufputschmittel zur Steigerung der Leistungsfähigkeit genommen – ohne medizinische Indikation. Zwei Prozent der Befragten gaben an, sich regelmäßig vor wichtigen Terminen zu ‚dopen‘. Dabei stellten die Untersucher auch einen klaren Geschlechterunterschied fest: Während Männer vorwiegend ‚Wachmacher‘ zur vorübergehenden Leistungssteigerung einnahmen, griffen Frauen häufiger zu Sedativa, wie zum Beispiel Schlafmitteln.

Schwierig ist es, eine Grenze zu ziehen, ab welchem Präparat die künstliche Leistungssteigerung nicht mehr ‚angemessen‘ oder ’normal‘ ist. Denn exzessiver Konsum von Koffein oder Nikotin kann durchaus dieselben aufmerksamkeitssteigernden Effekte haben wie Ritalin oder Amphetamine. Experten sprechen deshalb davon, dass es ‚derzeit keine überzeugenden grundsätzlichen Einwände gegen eine pharmazeutische Verbesserung des Gehirns oder der Psyche gibt‘.

Die beliebtesten Präparate:
– Methylphenidat: Steigert kurzfristig die Aufmerksamkeit. Besser bekannt unter dem Handelsnamen ‚Ritalin‘ wird der Stoff bei der Behandlung der Aufmerksamkeits-Defizit-Hyperaktivitäts-Störung (ADHS) und vereinzelt unterstützend bei Depressionen eingesetzt. Hochdosiert hat es eine euphorisierende Wirkung.
– Antidementiva: Ursprünglich zur Verbesserung von Gedächtnis und Aufmerksamkeit bei Demenzkranken entwickelt, haben Tests gezeigt, dass diese Medikamente auch bei Gesunden die Hirnleistung über eine gewisse Zeit verbessern.
– Amphetamine: Speed und Ecstasy sind die illegalen Varianten dieser euphorisierenden Gruppe von Medikamenten. Die Präparate haben oft erhebliche Nebenwirkungen.
– Modafinil: Hilft gegen das Schichtarbeiter-Syndrom, aber auch gegen Jetlag. Und macht sofort ‚fit‘.

Im Moment ungeklärt sind allerdings die Langzeitwirkungen chronischer oder sporadischer Einnahme von Neuro-Enhancern. Vielleicht sollte man deshalb noch ein wenig Vorsicht walten lassen, bevor man zum Medikamentenschrank greift. Und erst einmal die Ergebnisse der Langzeitstudien aus den USA abwarten – dort ist der Konsum leistungssteigernder Präparate seit längerem sehr viel weiter verbreitet als hierzulande.

Weiter ungeklärt ist auch das Suchtpotential der Medikamente. Die Weitergabe der Präparate an Kinder und Jugendliche ohne medizinischen Rat ist deshalb höchst gefährlich und kann geahndet werden.

Für die große Mehrheit der Menschen, die ihre geistige Leistungsfähigkeit steigern, aber auf Medikamente verzichten wollen, bieten sich natürlich die klassischen Methoden an: Autogenes Training, Denksport, Meditation, Bewegung und Coaching können dieselben Wirkungen haben. Allerdings ohne die gefürchteten Nebenwirkungen und vor allem langfristig leistungssteigernd. Und kurzfristig kann man ruhig einmal zu Kaffee oder Schokolade greifen.

gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Gehirn und Geist, 3.1.2011

Seien Sie ruhig witzig!

Humor bei der Arbeit ist generell gut. Das behauptet Chris Robert, Ökonom an der University of Missouri-Columbia, nach einer umfangreichen wissenschaftlichen Analyse über die Auswirkungen von Witzen und Gelächter am Arbeitsplatz.

„Gelegentlicher Humor unter Kollegen begünstigt Kreativität, Zusammenhalt und letztlich Performance“ behauptet Robert. Er und sein Kollege Wan Yan haben in ihrer Analyse Literatur aus unterschiedlichen Disziplinen integriert, um zu beweisen, dass Humor ernsthafte Folgen für die Wirtschaft haben kann. „Humor hat einen bedeutenden Einfluss in Unternehmen. Er ist weder inkompatibel mit den Unternehmenszielen, noch mit einer allgemein wettbewerbsorientierten Unternehmenskultur“.

Besonderen Wert legen die Autoren der Studie auf interkulturelle Unterschiede. Robert: „Humor wird in interkulturellen Settings komplizierter. Es ist dann schwer zu unterscheiden, was witzig ist oder wann Humor angebracht ist. Einige Forscher haben vorgeschlagen, Humor dann völlig zu vermeiden. Wir lehnen das ab. Es gibt einige Grundregeln für das Verständnis, wann und welcher Humor angebracht ist.

Zunächst gilt es, eine gemeinsame persönliche Basis zu finden – nicht auf (inter-)kultureller oder sozialer Ebene, sondern ganz individuell. Die Erwartungen über den Ausgang eines Witzes müssen beispielsweise gleich sein, damit die unvorhergesehene Pointe für alle Beteiligten die gleiche unerwartete Wendung bringt.

Bei der Auswahl der Themen für Scherze sollte man im interkulturellen Fall noch vorsichtiger sein als sonst: Witze über Religion, Völker und kulturelle Werte sollten zunächst vermieden werden. Themen wie Tiere oder lustige Dinge, die Kinder sagen, sind dagegen in jeder Kultur gleich präsent, weil die Erfahrungen mit diesen Inhalten sich interkulturell kaum unterscheiden.

Humor am Arbeitsplatz verlangt also ein gewisses Maß an Sensitivität und Kenntnis einiger Grundregeln. Ein (amüsantes) Beispiel für mangelnde Sensitivität bieten beispielsweise die deutsche Serie „Stromberg“ oder die amerikanische Show „The Office“.

gepostet i.A. von Dr.Stephan Lermer
Quelle: http://www.eurekalert.org/pub_releases/2007-11/uom-lhi110107.php

Schlechtes Zeugnis für das mittlere Management: Ursachen und Lösungen

Das Engagement der Leistungsträger auf den mittleren Führungsebenen sinkt.
Das geht aus einer Befragung der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) hervor, die in Zusammenarbeit mit der Boston Consulting Group und der World Federation of People Management Association entstand.

Dabei sind es gerade die Abteilungsleiter, die den wichtigsten Faktor für den Unternehmenserfolg darstellen. Das bestätigen sowohl die Angestellten – die ihre Leistungsbereitschaft vor allem von der Führungsqualität ihres direkten Vorgesetzten abhängig machen – als auch das Top-Management, das den mittleren Führungsebenen die Verantwortung für die Umsetzung ihrer Strategien zuspricht.

Und dann diese Zahlen: 35% der befragten Manager kritisierten, dass die Unterstützung durch das Topmanagement ungenügend sei. Ebenso viele bemängelten, dass ihre Vergütung zu wenig von ihrer Leistung abhängig sei und dass ihre Arbeit (abgesehen von der Bezahlung) zu wenig anerkannt würde. 38% waren von der unternehmensinternen Karriereplanung enttäuscht.

So wundert es nicht, dass laut der Studie Leistungsbereitschaft und Leistungsniveau auf den mittleren Führungsebenen seit 2008 um 14% gesunken sei.

Hauptgrund für die Verschlechterung der Leistung ist allerdings, dass die Führungskräfte auf den mittleren Ebenen zwar viel Verantwortung haben – aber wenig Entscheidungsspielraum. Das frustriert und führt zu Stress.

Die verantwortlichen Autoren der Studie empfehlen deshalb, flachere Hierarchien zu schaffen, in denen das mittlere Management mehr Kontakt zur Unternehmensführung hat. Und generell den Entscheidungsspielraum der Führungskräfte zu erhöhen, damit sie selbst die Leistung ihrer Mitarbeiter fördern und fordern können – zum Beispiel durch größere Freiräume bei Vergütung und Entwicklung von Mitarbeitern. Als wichtigste und nachhaltigste Maßnahme sehen die Autoren allerdings das Training von Führungskompetenzen an.

gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: http://www.dgfp.de