Glückliche Chefs führen besser

Glückliche Chefs sind besser –

eine Studie um Sirkwoo Jin vom Merrimack College in Massachusetts belegt es jetzt: Glückliche Führungskräfte leiten besser! In einer Befragung gaben insgesamt 3057 Führungskräfte ihre momentane Stimmung, sowie ihre Zufriedenheit und ihre Verbundenheit mit dem Unternehmen an. 1404 ihrer Mitarbeiter hingegen wurden danach gefragt, ob ihr Chef moralische Standards setzte, optimistisch über die Zukunft sprach, die Kreativität förderte und sich mit jedem Bereich und der dazugehörigen Angestellten persönlich auseinandersetzte. Dadurch sollte die transformationale Führung festgestellt werden.

Das Ergebnis war eindeutig: Fröhliche, ausgelassene und zufriedene Chefs führen besser. Die positive Grundstimmung forderte vor allem die Förderung von Werten, wodurch die Mitarbeiter zufriedener und somit kreativer waren. Aber auch die Bindung an das Unternehmen spielte eine große Rolle. Führungskräfte, die an ihr Unternehmen gebunden sind und an es glauben verbreiten eher gute Stimmung als andere.

(Wirtschaftspsychologie aktuell, 2016) http://www.wirtschaftspsychologie-aktuell.de/lernen/lernen-20160120-lernen-von-sirkwoo-jin-froehliche-chefs-fuehren-besser.html

Lügen haben verräterische Muster

Beim Versuch, die wahren Quartalsergebnisse großer US-Firmen vor der offiziellen Bekanntgabe besser zu prognostizieren, stießen Forscher der Stanford-Universität auf ein interessantes Muster.

Sie analysierten knapp 30.000 Telefonkonferenzen von Topmanagern, die zwischen 2003 und 2007 stattgefunden hatten. Anschließend formulierten sie ein Modell, mit dessen Hilfe sie mit hoher Wahrscheinlichkeit Lügen und Beschönigungen entlarven können. Hier eine Auswahl ihrer Ergebnisse:

Wenn Führungskräfte unwahre oder ungenaue Angaben zum Abschneiden des Unternehmens machen, benutzen sie sehr viel häufiger „wir“ statt „ich“. Damit verteilen sie (zumindest gefühlt) die Verantwortung für unzulängliche Informationen oder schlechte Ergebnisse auf viele virtuelle Schultern.

Unwahre Äußerungen spiegeln sich auch in der häufigen Verwendung von gefühlsbetonten Worten wider: „Großartig“, „stark“ und „unglaublich“ sind Kandidaten, die die Glaubhaftigkeit erhöhen sollen – und in Wirklichkeit Lügen kaschieren.

Die Verwendung von Allgemeinplätzen schließlich („Jeder weiß doch , dass…“) ist ein weiteres Indiz dafür, dass die folgenden Aussagen unwahr oder zweifelhaft werden.

Mit ihrem Analysetool versuchen die Stanford-Professoren, Voraussagen über Unternehmenszahlen zu verbessern. Letztlich kommt ihre Forschung also den Anlegern zugute.

gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: DPA

Schlechtes Zeugnis für das mittlere Management: Ursachen und Lösungen

Das Engagement der Leistungsträger auf den mittleren Führungsebenen sinkt.
Das geht aus einer Befragung der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) hervor, die in Zusammenarbeit mit der Boston Consulting Group und der World Federation of People Management Association entstand.

Dabei sind es gerade die Abteilungsleiter, die den wichtigsten Faktor für den Unternehmenserfolg darstellen. Das bestätigen sowohl die Angestellten – die ihre Leistungsbereitschaft vor allem von der Führungsqualität ihres direkten Vorgesetzten abhängig machen – als auch das Top-Management, das den mittleren Führungsebenen die Verantwortung für die Umsetzung ihrer Strategien zuspricht.

Und dann diese Zahlen: 35% der befragten Manager kritisierten, dass die Unterstützung durch das Topmanagement ungenügend sei. Ebenso viele bemängelten, dass ihre Vergütung zu wenig von ihrer Leistung abhängig sei und dass ihre Arbeit (abgesehen von der Bezahlung) zu wenig anerkannt würde. 38% waren von der unternehmensinternen Karriereplanung enttäuscht.

So wundert es nicht, dass laut der Studie Leistungsbereitschaft und Leistungsniveau auf den mittleren Führungsebenen seit 2008 um 14% gesunken sei.

Hauptgrund für die Verschlechterung der Leistung ist allerdings, dass die Führungskräfte auf den mittleren Ebenen zwar viel Verantwortung haben – aber wenig Entscheidungsspielraum. Das frustriert und führt zu Stress.

Die verantwortlichen Autoren der Studie empfehlen deshalb, flachere Hierarchien zu schaffen, in denen das mittlere Management mehr Kontakt zur Unternehmensführung hat. Und generell den Entscheidungsspielraum der Führungskräfte zu erhöhen, damit sie selbst die Leistung ihrer Mitarbeiter fördern und fordern können – zum Beispiel durch größere Freiräume bei Vergütung und Entwicklung von Mitarbeitern. Als wichtigste und nachhaltigste Maßnahme sehen die Autoren allerdings das Training von Führungskompetenzen an.

gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: http://www.dgfp.de

Effektive Teambildung

Projektteams, temporäre Arbeitsgruppen, Task Forces…. die Liste kann durch Ihre eigene unmittelbare Erfahrung erweitert werden durch all die Teambildungsprozesse und -anlässe, die Sie selbst erfahren oder geleitet haben.

Was gibt es eigentlich von psychologischer Seite her zu beachten, wenn man Teams so zusammenstellen will, dass Sie später effektiv an Ihren Zielen arbeiten? Mark Chatfield, Vizepräsident des ELI Research Institutes, Washington D.C., gibt drei so einfache wie beachtenswerte Tipps dazu:

1. Einige der ‚Basics‘ im Teambildungsprozess werden gerne übersehen. Basics sind: Klar definiertes Ziel der Gruppe, darauf abgestimmte Gruppengröße, die genauen Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitglieder, die ureigenen Vorgehensweisen und Denkansätze der Mitglieder, die gewünschten Vorgehensweisen und die Verteilung der Verantwortlichkeiten.

2. Zeitlich gesehen: Zuerst kommt Ihr eigener strategischer Plan. Der kann selbstverständlich später durch Experten und externe Berater modifiziert werden und sollte so flexibel gestaltet sein, dass Sie ihn an veränderte Marktbedingungen und die Wünsche Ihrer Kunden anpassen können. Dann werden die Einzelaufgaben geplant, die nötig sind, um Ihre Strategien zu ermöglichen. Dann erst wird das hierfür optimale Team zusammengestellt.

3. Um eine Gruppe dazu zu bringen, effektiv auf ein gemeinsames Ziel hin zu arbeiten, ist die nachdrückliche Forderung nach guten Leistungen mindestens ebenso wichtig wie teambildende Maßnahmen, die die Zusammenarbeit generell fördern. Sie können eine Arbeitsgruppe wochenlang darauf trainieren, sich als Teammitglieder gegenseitig blind zu verstehen, aber das wichtigste ist, dass sie ein gemeinsam geteiltes Verständnis dessen entwicklen, was sie zu leisten haben: Ihr Verständnis.

gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: http://www.irism.com/selfteam.htm

Vorsicht: Frauen im Vorstand! – Die ‚Glass Cliff Theorie‘

Die folgende Nachricht ist ebenso wahr wie irreführend: Weibliche Vorstandsmitglieder lassen die Börsenkurse purzeln. Eine aktuelle Studie der Universität Exeter belegt, dass daran vor allem massive Vorurteile der Anteilseigner schuld sind.

Heike Maria Kunstmann, Hauptgeschäftsführerin des Arbeitgeberverbandes Gesamtmetall, ist eine der erfolgreichsten Managerinnen Deutschlands. Als sie kürzlich Ihren ’natürlichen Feind‘, IG-Metall-Chef Jürgen Peters anlässlich eines Empfangs auf dem roten Teppich begrüßt hatte, hörte sie einige Sekunden später einen Fotografen rufen: ‚Herr Peters, können Sie nicht noch einmal Ihre Frau rausholen?“ Sowohl Herr Peters als auch Frau Kunstmann waren an diesem Abend solo angereist. Die Anekdote zeigt recht anschaulich: Vorurteile halten sich hartnäckig und Frauen wird in puncto Unternehmensführung nichts zugetraut.

Tatsache. Frauen in Führungspositionen sind eigentlich die besseren Krisenmanager und Unternehmen haben in Krisenzeiten die besten Überlebenschancen, wenn Männer und Frauen gemeinsam in verantwortungsvollen Positionen an der Bewältigung der Krise arbeiten.

Die Anteilseigner bewerten das offensichtlich vollkommen anders: Prof. Alex Haslam von der Universität in Exeter beweist in einer aktuellen Studie, dass sich Unternehmen mit weiblichen Vorstandsmitgliedern an der Börse schwerer tun. Er wertete die Daten aller FTSE 100 Unternehmen der Jahre 2001 bis 2005 aus und zeigte: Firmen mit ausschließlich männlichen Vorstandsmitgliedern hatten einen Marktwert von 166% ihres Buchwertes. War dagegen mindestens eine Frau unter den Vorstandsmitgliedern, verringerte sich der Marktwert auf durchschnittlich 121% des Buchwertes!

Ausnahmen bestätigen die Regel? Erfolgreiche Managerinnen wie Indra K. Nooyi sind nicht nur vergleichsweise selten – ihr positiver Einfluss wird sogar systematisch abgewertet. Schuld daran sind uralte Vorurteile.

Wirtschaften weibliche Manager ein Unternehmen runter? Definitv nicht, sagt Prof. Haslam und führt aktuelle objektive Daten aller FTSE 100 Unternehmen an: Gesamt- und Eigenkapitalrendite waren in seiner Untersuchung sogar signifikant höher in Unternehmen, die neben Männern auch Frauen im Vorstand beschäftigten.

„Unsere Studie zeigt sehr deutlich, dass die Shareholder Unternehmen mit weiblichen Vorstandsmitgliedern abwerten. Unklar ist, ob die Anleger denken, dass Frauen schlechtere Leistungen bei der Unternehmensführung zeigen, oder ob die Anleger die Ernennung einer Frau in den Vorstand als Signal für eine beginnende Krisenbewältigung sehen.“ Frauen sind eben die besseren Krisenmanager – und die Anleger sehr sensibel für kleinste Anzeichen einer Krise.

Prof. Alex Haslam und seine Kollegin haben auf Grund dieser und ähnlicher Daten die bekannte ‚Glass Cliff Theorie‘ entwickelt: Sie besagt, dass auf Grund Ihrer Fähigkeiten bei der Krisenbewältigung Frauen immer dann in Führungspositionen berufen werden, wenn es eng wird. Dadurch entsteht eine sogenannte ‚illusorische Korrelation‘, also eine eigentlich nicht vorhandene Verbindung im Auge des Betrachters, die lautet: „Immer wenn Frauen in Führungspositionen berufen werden, geht es wirtschaftlich den Bach runter.“ Dass die Fehler bereits vor der Berufung passiert sind, wird meistens ignoriert.

Haslam betont: „Objektiv können Frauen im Vorstand einem Unternehmen nur nutzen.“ Offensichtlich aber nur, wenn veraltete Vorurteile über Bord geworfen werden.

gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer

Allein der Glaube versetzt Berge

Der Glaube in die technischen Ressourcen des eigenen Unternehmens kann die Produktivität erhöhen:

Nicht die neueste Software zur Hand? Veraltete Computer? Skype noch nicht Standard? Vorübergehend kein Problem. Bis Sie die State-of-the-Art-Technik eingekauft und installiert haben kann Ihnen der Glaube weiterhelfen – so absurd das im ersten Moment klingen mag.

Denn Prof. Dov Eden und seine Kollegen von der Faculty of Management der Universität Tel Aviv zeigen in einer aktuellen Studie, dass Entwickler, die von der Nützlichkeit eines Online-Tools überzeugt worden waren, wesentlich produktiver arbeiteten als solche, denen das Tool einfach kommentarlos überlassen worden war.

„Es war einzig und allein unsere Überzeugungsarbeit, dass das Online-Tool Effektivität und Effizienz der Arbeit verbessert, die die Versuchsteilnehmer produktiver werden ließ“ sagt Eden. Weil sie an die Technologie glaubten, benutzten sie sie öfter und ihre Performance steigerte sich insgesamt.

Im Stil einer sich selbst erfüllenden Prophezeihung versetzte der Glaube hier also Berge. Der Befund ist Teil einer ganzen Reihe von aktuellen Belegen, die zeigen: Der substantielle Erhalt von Betrieben in Krisenzeiten und das wirtschaftliche Wachstum von Unternehmen wird durch die Kommunikation von Erwartungen und positiven Glaubenssätzen durch das Management stark mitbestimmt. Eden fasst zusammen: „Wenn die Mitarbeiter davon überzeugt sind , dass sie von kompetenten Managern unterstützt werden, dass sie exzellentes Equipment zur Hand haben und die Zusammenarbeit effizient ist, dann wird allein dadurch ihre Performance energetisiert.“

Die Studien von Dov Eden können gerade anfälligen Unternehmen in wirtschaftlich schweren Zeiten eine Alternative zu großen finanziellen Investitionen in Technologie-Upgrades bieten. Auch bei Kooperationen aller Art – von der Bildung temporärer Arbeitsgruppen bis hin zu Fusionen und Firmenübernahmen – verhilft diese Strategie, Reibungsverluste zu verringern.

Die Studien werden an der Universität von Tel Aviv durchgeführt und demnächst im Journal of Management publiziert.

gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer

Quelle: http://www.aftau.org/site/News2?page=NewsArticle&id=10157